管理通鑒|問題導向中的“問題

時間:2018年11月20日 作者:陳彩虹 信息來源:《中國發展觀察》 點擊: 字體:

文|陳彩虹


問題導向是公司治理的一個原則。細想下來,這個原則中的問題,究竟是什么樣的問題?是不是所有問題,都可以成為導向?還是只有某些問題才在公司治理中具有引導決策、管理和執行的價值?


公司治理的問題千頭萬緒。梳理問題、理解問題、分析問題和解決問題,始終是公司治理的核心內容。毫無疑問,將眾多的問題分類和排序,是處理問題的第一步,也是最為重要的一步。實踐中最常見的做法,是將問題分為大問題小問題,或者是主要問題次要問題等,由此來決定處理策略,并配置資源和安排順序。


這樣的問題策略,從實踐來看,很有效果。在通常情況下,大和小”“主要和次要的分類,體現出了問題對于公司治理的重要程度或價值排序。依此來設置處理對策,大問題主要問題一經解決,其他問題就不在話下了。


由此看,大問題主要問題就是在公司治理中,能夠起到導向作用的那一類問題。這種看似無須思考,每個人一般都會如此行為的問題選定,實際上隱含了重大的治理邏輯——只有那些關系到全局、戰略重點、轉折拐點、矛盾中心類的問題,才應當作為導向來處理。在這里,我們有必要對這些問題稍加詳細討論。


第一是全局性問題全局是一個綜合的概念,在公司治理實踐中,它是指那種涉及幾近所有業務條線、部門和單元的問題。例如,由于外部市場原因或競爭需要,公司裁減人員;內部管理成本過高,需要全面控制財務成本;新產品、新技術或新模式的啟用,公司需要調整組織構架等。所有這些都會改變現有的經營管理格局,對原有的資源配置、管理程序、操作流程、員工心態等都會帶來實質性的變化,這樣的問題,一定是要作為導向來對待的。


第二是戰略重點問題這類問題并不難分辨,在一個較為清晰的戰略目標之下,戰略重點通常會很自然地突顯出來。例如,某年的戰略目標是提升利潤水平,那些利潤增長點就會出現在視線之內;如果戰略目標是收縮業務規模,那些貢獻度小、風險大、經營管理不到位的業務單元,一定是收縮的重點;還有,如果一定時期的戰略是搶占市場份額,那么,不同區域、城市和客戶群體,就必定會顯現出輕重來,其中的重點就一定要有優先的安排、足夠的資源提供和完備的激勵配套等保障。


第三是轉折拐點問題如果將一家公司的業務發展、財務效益、人員變化等數據化的指標,通過圖示列出,向上或向下拐點是很容易看到的。拐點問題是公司整體或是某個方面發生實質性變化的關鍵所在,它傳遞正面的上揚信息,或是負面的下降走勢,具有絕對的導向價值。例如,某種產品銷售的斷崖式下滑,客戶的同類投訴大增等,都是拐點問題,對其不給予導向性的重視并迅速加以解決,失去的可能就是市場地位和社會信譽等關系公司生存的大事。


第四是矛盾中心問題一家公司總是面臨許多的矛盾要去解決,除了在極為特殊的情況下,那種錯綜復雜、難以理出某種頭緒的全面性矛盾之外,正常運行的公司,會有矛盾中心也就是矛盾集中的情況出現。這要么出現在某個業務部門或單元,要么出現在某個關鍵產品上,要么牽涉到某個管理程序,等等。它們類似于木桶的短板,阻滯或是影響了關聯部門、關聯產品或是關聯程序的作用,因而必須優先、重點去解決。此外,如果遇到極為復雜的矛盾,如同一群老鼠尾巴糾纏在一起,誰也跑不開時,這是另外一種矛盾中心出現,所有相關方面都牽扯其中了。這時,問題就引導我們不能一根一根地把老鼠尾巴擇開,必須斷然快刀下斬,傷痛一二,解開全局。


除了上面這些問題,應當作為導向來看待,并由此去設計策略外,在治理實踐中,還有另外一種梳理問題的方法,值得推崇。這就是將問題分為選擇性問題對錯性問題兩類,以此來考慮它們的導向價值。


所謂選擇性問題,是指在多個策略之中選擇其一,并不關涉到任何策略最優或最差的問題。也就是說,選擇任何一個策略,都是可以的,沒有絕對優劣和對錯之分。例如,實業公司選擇一家開戶銀行,在國內最大的幾家銀行中選定一家,這只是一種選擇問題,并不存在哪種選擇絕對正確或錯誤;又如,上市公司選擇外部審計師,在目前國際四大會計師事務所(普華、畢馬威、安永和德勤)之間挑一個,也是選擇性問題”——使用其中任何一家,都能夠按要求完成審計任務。顯而易見,這類問題,是沒有導向作用的。如果沒有特殊的考慮,這種決策甚至可以抽簽完成。


對錯性問題就完全不同,它們是原則性、決定性和本質性的問題。一經選擇,就決定了選中和未選中者之間,存在著巨大的的鴻溝。它們天然地具有導向性。例如,對于一家實體經濟公司而言,當手頭擁有一筆資金時,是選擇投入自己的主業,還是投入到其他領域如金融產品上面,具有本質上的不同。在一定的歷史階段和市場環境下,這類投資選擇,關系到公司的生死存亡和發展未來。因此,針對對錯性問題,必須有清晰的公司戰略和治理程序,來保證決策的科學和完備,絕對馬虎不得。


令人較為樂觀的是,實踐表明,一家公司大量的問題,都是選擇性問題而不是對錯性問題。這也告訴我們,日常的公司治理并非要有多么復雜的決策、管理和執行的策略、資源、工具等的配置,而是只需要常規性的機制和體制保障即可;同時,對錯性問題又常常是各種因素綜合出來的結果,較為容易判別,也就相對容易決定——“問題上,困難的通常不在于選擇,而在于選擇之后的實際運作。由此來看,只要認真去梳理和把握好各種問題,公司治理的難題都是能夠較好破解的。


現實卻總是不足以令人滿意。從當下的公司治理來看,在問題導向方面,存在著諸多的主要問題,需要優先考慮予以解決。


問題之一:一些公司口頭上大講問題導向的治理原則,但完全沒有落實到體制和機制上,幾乎不對各種問題進行梳理和分析,僅僅憑借固定的經驗、習慣和感覺進行決策、管理和運轉。最典型的,是一些公司歷史上有過某些失誤和教訓,具有導向性的問題已經明確,仍然沒有足夠的重視,不整理問題,分析問題,更沒有預案。例如,那些屢錯不改的決策,那些反常識性的管理,特別是那些本不應當發生的事項,等等,都是在缺乏對問題梳理、理解、分析和總結的基礎上出現的。


問題之二:一些公司分不清或不去分清導向性問題和非導向性問題,眉毛胡子一把抓。這在大中型公司中表現得較為突出,那些全局性、戰略重點、轉折拐點、矛盾中心類的問題,常常消隱在公司日常瑣碎的小問題糾纏之中,結果是從決策、管理到執行,抓了芝麻,丟了西瓜


問題之三:一些公司將選擇性問題當成對錯性問題,人為地復雜化選擇過程,結果產生了不作為或是延遲選擇的布里丹驢困境。本來是任何策略均可接受的決策,硬是要以某種固化的理解,堅持某種選擇的絕對性。換言之,抽簽能夠完成的事情,為”“而起爭議,結果不是損失效率和效益,就是時機錯過,一事無成。


總體來看,問題導向的關鍵在于對問題的理解。光說問題導向而不弄清楚是什么問題,結果就必然會出大問題


作者系中國建設銀行董事會秘書

文章來源:《中國發展觀察》雜志2017年第13期


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